Aufbau rechtlicher Strukturen in Transformationsprogrammen

Carve-outs, Integrationen und die Neugestaltung von Governance-Strukturen stehen im Zentrum vieler anspruchsvoller Transformationsvorhaben. Gleichzeitig sind dies häufig die Bereiche, in denen die Rechtsfunktion zu spät eingebunden wird, ihr Aufgabenbereich zu eng definiert wird oder ihre Rolle auf eine reine Compliance-Funktion reduziert wird. Dabei geht es bei rechtlichen Strukturen in Transformationsprogrammen um weit mehr als die rechtliche Begleitung einzelner Maßnahmen. Sie bilden einen wesentlichen Bestandteil der Organisationsarchitektur und schaffen den Rahmen, innerhalb dessen Entscheidungen getroffen, Verantwortlichkeiten wahrgenommen und Risiken gesteuert werden. Dieser Beitrag erläutert, wie rechtliche Strukturen in Transformationsprogrammen tatsächlich aufgebaut und weiterentwickelt werden sollten – aus der Perspektive eines erfahrenen Unternehmensjuristen, der solche Vorhaben über viele Jahre hinweg in der Praxis begleitet und umgesetzt hat.

Warum rechtliche Arbeit in Transformationsprogrammen anders ist

Der überwiegende Teil juristischer Arbeit in einem etablierten Unternehmen ist inkrementeller Natur. Ein Vertrag wird verhandelt, eine Rechtsfrage beantwortet, ein Vorgang abgeschlossen. Transformationsprogramme hingegen sind strukturell geprägt. Entscheidungen, die innerhalb weniger Wochen in der Konzeptions- und Designphase getroffen werden, bestimmen nicht selten die rechtlichen Rahmenbedingungen eines Unternehmens für viele Jahre.

Werden beispielsweise die gesellschaftsrechtlichen Strukturen im Rahmen eines Carve-outs fehlerhaft konzipiert, können die späteren Kosten für Korrekturen und Nachbesserungen schnell in die Millionen gehen. Wird das Governance-Modell nach einer Akquisition oder Integration nicht sauber aufgesetzt, beschäftigen die daraus resultierenden Probleme Unternehmen häufig noch Jahre später.

Die Konsequenz liegt auf der Hand: Rechtliche Arbeit in Transformationsprogrammen darf nicht als transaktionsbezogene Begleitung verstanden werden. Sie ist vielmehr Teil der Organisationsarchitektur.

Juristen, die solche Programme begleiten, müssen in Strukturen, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen denken. Entscheidend ist nicht allein die rechtliche Dokumentation einzelner Maßnahmen, sondern die Frage, wie Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und Prozesse künftig ineinandergreifen und welche Folgen sich daraus mittel- und langfristig ergeben.

Die drei zentralen Handlungsfelder jeder Transformation

1. Gesellschafts- und Beteiligungsstrukturen

Im Mittelpunkt stehen Fragen wie: Welche Gesellschaften existieren? Wer hält welche Beteiligungen? In welchen Jurisdiktionen sind die Gesellschaften angesiedelt? Welche Funktionen, Vermögenswerte und Risiken befinden sich wo? Und wie verlaufen die rechtlichen, finanziellen und operativen Beziehungen innerhalb der Unternehmensgruppe?

Bei einem Carve-out geht es darum, die rechtlichen Strukturen des zu veräußernden Geschäftsbereichs sauber von denen des Verkäufers zu trennen. Im Rahmen einer Integration besteht die Aufgabe darin, zwei gewachsene Organisations- und Beteiligungsstrukturen in ein konsistentes Zielmodell zu überführen. Bei einer Governance-Neuausrichtung steht häufig die Vereinfachung und Konsolidierung von Strukturen im Vordergrund, die über Jahre durch Akquisitionen, Expansionen und organisatorische Veränderungen entstanden sind.

Dieselben Grundsätze gelten auch für internationale Expansionsvorhaben. Neue Gesellschaften, Governance-Strukturen und regulatorische Rahmenbedingungen sollten von Beginn an als Teil eines konsistenten Gesamtkonzepts entwickelt werden, anstatt im Laufe der Zeit reaktiv und isoliert aufgebaut zu werden.

Dieser Bereich gehört zu den sensibelsten Bestandteilen jedes Transformationsprogramms. Fehler sind häufig kostspielig, nur mit erheblichem Aufwand zu korrigieren und werden oft erst dann sichtbar, wenn sie am wenigsten gebraucht werden – etwa im Rahmen einer Due Diligence, einer Transaktion oder eines Audits.

2. Vertragsarchitektur

Im Mittelpunkt dieses Handlungsfelds stehen Fragen wie: Welche Verträge bestehen? Wer ist Vertragspartei? Welche Rechte und Pflichten ergeben sich daraus? Und wie müssen bestehende Vertragsbeziehungen im Zuge der Transformation übertragen, angepasst, neu strukturiert oder gegebenenfalls ersetzt werden?

Bei einem Carve-out besteht die Aufgabe darin, sämtliche Verträge mit Bezug zum betroffenen Geschäftsbereich zu identifizieren, ihre Übertragbarkeit zu bewerten und einen belastbaren Weg vom Ist-Zustand zu einer rechtlich sauberen Trennung zu entwickeln. Im Rahmen einer Integration liegt der Fokus dagegen häufig auf der Identifikation von Doppelstrukturen, Überschneidungen und Widersprüchen sowie auf der Konsolidierung von Vertragslandschaften, soweit dies sinnvoll und wirtschaftlich sinnvoll umsetzbar ist.

Dieses Handlungsfeld ist in besonderem Maße durch Umfang, Detailtiefe und Koordinationsaufwand geprägt. Erfolgreich ist hier meist weniger die kreativste juristische Lösung als vielmehr ein strukturierter und methodischer Projektansatz.

Eine der häufigsten Ursachen für Verzögerungen und Probleme besteht darin, den tatsächlichen Arbeitsaufwand zu unterschätzen und die Analyse der Vertragslandschaft zu spät zu beginnen.

3. Governance und Operating Model

Dieses Handlungsfeld befasst sich mit der Frage, wie die Organisation nach Abschluss der Transformation gesteuert werden soll. Dazu gehören insbesondere die Verteilung von Entscheidungsbefugnissen, die Zuordnung von Verantwortlichkeiten innerhalb von Geschäftsführung und Aufsichtsgremien sowie die Ausgestaltung von Governance-, Compliance- und Kontrollstrukturen.

Von den drei Handlungsfeldern ist dies häufig das strategischste – und zugleich dasjenige, das in Transformationsprogrammen am häufigsten auf einen späteren Zeitpunkt verschoben wird. Geschieht dies, wird Governance nicht mehr aktiv gestaltet, sondern nachträglich an bereits getroffene organisatorische Entscheidungen angepasst.

Ein gut konzipiertes Governance-Modell berücksichtigt von Beginn an, wie Entscheidungen im späteren Regelbetrieb tatsächlich getroffen werden. Es schafft klare Verantwortlichkeiten, nachvollziehbare Entscheidungswege und effiziente Steuerungsmechanismen.

Ein schlecht konzipiertes Governance-Modell hingegen führt dauerhaft zu Unklarheiten, unnötigen Eskalationen und Reibungsverlusten. Die daraus entstehenden Kosten sind selten unmittelbar sichtbar, belasten jedoch die Organisation oft über Jahre hinweg.

Wo Transformationsprogramme am häufigsten scheitern

Oft erfolgt die Einbindung der Rechtsfunktion erst, nachdem Strategie und Zeitplan bereits feststehen. Zu diesem Zeitpunkt sind viele der Optionen, die die bessere Lösung ermöglicht hätten, bereits verbaut.

Nach meiner Erfahrung scheitern Transformationsprogramme aus rechtlicher Sicht meist an einer überschaubaren Anzahl immer wiederkehrender Ursachen.

• Zu späte Einbindung der Rechtsfunktion. Häufig wird die Rechtsfunktion erst eingebunden, nachdem die strategische Zielstruktur bereits festgelegt wurde. Von ihr wird dann erwartet, die getroffenen Entscheidungen umzusetzen. Zu diesem Zeitpunkt sind viele der strukturellen Handlungsalternativen jedoch bereits ausgeschlossen. Der richtige Zeitpunkt für die Einbindung erfahrener juristischer Expertise liegt während der Entwicklung und Bewertung verschiedener Optionen – nicht erst nach der Entscheidung für eine bestimmte Lösung.
• Die falschen Ressourcen für die Aufgabe. Unternehmen setzen in Transformationsprogrammen häufig hochqualifizierte Transaktionsjuristen ein. Diese leisten hervorragende Arbeit bei der rechtlichen Umsetzung von Transaktionen. Die Gestaltung organisatorischer und rechtlicher Zielstrukturen erfordert jedoch andere Fähigkeiten. Beide Kompetenzprofile überschneiden sich zwar teilweise, sind jedoch nicht identisch. Wer exzellente Transaktionsarbeit leisten kann, verfügt nicht automatisch über die Erfahrung und Perspektive, komplexe Organisations- und Governance-Strukturen zu konzipieren.
• Unterschätzter Aufwand im Vertrags-Workstream. Nahezu jedes Transformationsprogramm unterschätzt den tatsächlichen Aufwand im Vertrags-Workstream – oftmals um das Zwei- bis Dreifache. Die Folge sind Zeitdruck und hektische Entscheidungen in den letzten Projektphasen. Die daraus entstehenden Probleme werden häufig erst Monate später sichtbar, etwa in Form von Integrationsproblemen, ungeklärten Verantwortlichkeiten oder vermeidbaren Risiken.
• Governance als nachgelagerte Aufgabe. Das neue Operating Model wird von den operativen Funktionen entwickelt. Die künftigen Finanzstrukturen werden durch Finance gestaltet. Für die Governance-Strukturen fühlt sich dagegen häufig niemand ausdrücklich verantwortlich. Die Konsequenz zeigt sich meist erst mit Beginn des neuen Zielmodells, wenn unklare Zuständigkeiten, fehlende Entscheidungswege und Governance-Lücken sichtbar werden.
• Externe Berater ohne interne Gesamtsteuerung. Nicht selten arbeiten mehrere externe Kanzleien parallel an unterschiedlichen Teilbereichen eines Transformationsprogramms. Fehlt dabei eine erfahrene interne juristische Instanz, die diese Arbeiten koordiniert und zusammenführt, bleiben Abhängigkeiten unberücksichtigt, Empfehlungen widersprechen sich und zentrale Integrationsschritte werden nicht ausreichend gesteuert. Das Ergebnis sind unnötige Reibungsverluste, zusätzliche Kosten und Risiken, die häufig erst in späteren Projektphasen sichtbar werden.

Wie eine wirksame rechtliche Einbindung aussieht

Einige praktische Merkmale – basierend auf Transformationsprogrammen, die erfolgreich umgesetzt wurden.

Einbindung erfahrener juristischer Expertise bereits in der Designphase

Erfahrene Unternehmensjuristen oder Fractional General Counsel werden bereits dann eingebunden, wenn die Zielstruktur einer Transformation entwickelt und bewertet wird. Ihre Aufgabe besteht nicht darin, die strategischen Entscheidungen zu treffen. Sie stellen jedoch sicher, dass diese Entscheidungen unter Berücksichtigung ihrer rechtlichen und strukturellen Konsequenzen getroffen werden. Die Kosten einer frühzeitigen Einbindung sind in der Regel gering im Vergleich zu den Kosten, die später durch ungeeignete oder fehlerhafte Strukturentscheidungen entstehen können.

Klare Verantwortung für jedes Handlungsfeld

Für jedes der drei beschriebenen Handlungsfelder gibt es eine eindeutig benannte verantwortliche Person mit den notwendigen Befugnissen zur Steuerung des jeweiligen Bereichs.

Gesellschafts- und Beteiligungsstrukturen, Vertragsarchitektur sowie Governance entstehen nicht durch Gremienentscheidungen allein. Sie müssen von einzelnen Verantwortlichen konzipiert, vorangetrieben und vertreten werden.

Zentrale Steuerung externer Berater

Spezialisierte externe Kanzleien werden dort eingebunden, wo ihre besondere Expertise tatsächlich erforderlich ist. Die Gesamtsteuerung erfolgt jedoch durch eine zentrale interne juristische Instanz, die den Überblick über das Gesamtprogramm behält. Keine einzelne externe Kanzlei verfügt über den vollständigen Überblick über alle Zusammenhänge eines Transformationsprojekts. Eine wesentliche Aufgabe des General Counsel besteht darin sicherzustellen, dass dieser Gesamtüberblick innerhalb des Unternehmens vorhanden ist und aktiv gesteuert wird.

Realistische Zeitplanung

Die rechtlichen Workstreams werden anhand ihres tatsächlichen Aufwands geplant – nicht anhand von Zeitplänen, die sich ausschließlich an einem kommunizierten Closing-Termin orientieren. Wenn notwendige rechtliche Arbeiten innerhalb des vorgesehenen Zeitrahmens nicht realistisch umsetzbar sind, sollte dies frühzeitig transparent gemacht und als Projektentscheidung adressiert werden. Risiken sollten nicht stillschweigend von der Rechtsfunktion übernommen werden.

Dokumentation, die den Übergang überdauert

Die im Rahmen der Transformation getroffenen Strukturentscheidungen sollten so dokumentiert werden, dass die Organisation nach Abschluss des Projekts damit tatsächlich arbeiten kann. Ein perfekt ausgearbeitetes Transaktionsmemorandum, das ein Jahr später niemand mehr findet oder versteht, hat deutlich geringeren Wert als eine praxisnahe Dokumentation, die dem integrierten Unternehmen Orientierung bietet und im operativen Alltag genutzt werden kann.

Carve-outs - ein kurzer Überblick

Carve-outs gehören zu den anspruchsvollsten Formen von Transformationsprogrammen und verdienen daher eine gesonderte Betrachtung. Aus rechtlicher Sicht gliedert sich ein Carve-out typischerweise in drei Phasen: die Phase vor der Unterzeichnung der Transaktionsdokumentation (Definition des Transaktionsumfangs, Festlegung des Carve-out-Perimeters und Verhandlung des SPA), die Phase zwischen Signing und Closing (behördliche Genehmigungen, erforderliche Zustimmungen sowie die operative und rechtliche Trennungsplanung) sowie die Phase nach dem Vollzug der Transaktion (Transition Services Agreements, Vertragsübertragungen und verbleibende Verpflichtungen). Jede dieser Phasen folgt ihrer eigenen Logik und bringt eigene Herausforderungen mit sich. Der wichtigste Erfolgsfaktor für einen reibungslosen Carve-out ist aus meiner Erfahrung die frühzeitige und präzise Definition des Transaktionsperimeters. Entscheidend ist, dass die Verkäuferseite bereits vor der Erstellung des SPA genau versteht, welche Gesellschaften, Vermögenswerte, Verträge, Rechte, Verpflichtungen und Funktionen tatsächlich Gegenstand der Transaktion sind. Umgekehrt beginnt die Mehrzahl problematischer Carve-outs mit derselben Ursache: Erst Wochen nach Beginn der Trennung wird festgestellt, dass ein geschäftskritischer Vertrag, eine Lizenz oder eine andere wesentliche Ressource auf der falschen Seite des Transaktionsperimeters verblieben ist – obwohl zuvor davon ausgegangen wurde, dass dies nicht der Fall sei.

Zu diesem Zeitpunkt sind Korrekturen häufig aufwendig, kostspielig und mit erheblichen operativen Risiken verbunden.

Die Integration - ein kurzer Überblick

Integrationen sind in der Regel weniger komplex als Carve-outs, dafür jedoch häufig stärker von organisatorischen und zwischenmenschlichen Herausforderungen geprägt. Im Mittelpunkt der rechtlichen Arbeit stehen die Harmonisierung von Gesellschaftsstrukturen, die Konsolidierung von Vertragslandschaften, die Angleichung von Governance-Strukturen sowie die Auflösung oder Zusammenführung redundanter Regelungen und Prozesse. Die organisatorische und politische Dimension solcher Projekte lässt sich dabei kaum vermeiden. Hinter jeder harmonisierten Vertragsvorlage, jedem vereinheitlichten Prozess und jeder neuen Governance-Regel steht häufig eine bestehende Arbeitsweise, die von Teilen der Organisation bevorzugt wurde und nun verändert oder aufgegeben werden muss. Die Rolle erfahrener Juristen besteht deshalb nicht allein in der rechtlichen Umsetzung der Integration. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit, unterschiedliche Interessen zusammenzuführen, tragfähige Lösungen zu entwickeln und Veränderungen innerhalb der Organisation konstruktiv zu begleiten. In vielen Integrationsprojekten sind diplomatisches Geschick und Stakeholder-Management mindestens ebenso wichtig wie juristische Expertise.